用项目管理的方法进行测绘生产质量管理
1 对项目、项目管理的理解
所谓项目，是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的属性包括：项目有一个独特的目的；项目是一次性的；项目需要使用资源；项目要有一个主要发起人或客户；项目含有不确定性等。换言之，项目就是在一定的资源约束下完成既定目标的一次性任务。
项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。这一定义不仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目管理包含很多层面：人力资源管理、风险管理、采购管理、范围管理、时间管理、成本管理和质量管理等。项目经理不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。我的理解是：项目管理，就是通过合理地组织，利用一切可以利用的资源，按照计划的成本和计划的进度，完成一个计划的目标。在项目实施过程中，目标可能回发生变更，那么成本和进度都需要作相应的调整。
对我们测绘院来说，随着现代地理信息技术的发展，实际上我们扮演的是向社会提供地理信息服务的角色，应从信息工程的角度重新审视我们测绘行业。从目前情况来看，测绘行业的ISO贯标是大势所趋，因此，用项目管理的方法进行测绘生产质量管理也是水到渠成的事。项目管理是科学的、非常行之有效的管理方式。表现在：
1、领导方法上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；
2、管理机构上，它采用临时性动态组织形式——项目小组；
3、管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；
4、管理手段上，它有比较完整的技术工具和方法。
信息论、控制论、系统论是当代三大学科，现代管理学吸纳了三大学科的理论精华，将管理理论研究水平发展到了极至。作为一个单位的技术负责人、项目经理，应该尽可能多的了解掌握有关项目管理方面的多种知识、技能、工具和方法，使自己在测绘信息工程项目管理中有更多的成功业绩。
项目管理是以项目经理（班组长）负责制为特征的。项目经理的工作习惯、使用的工具、管理技能和管理水平对项目有着举足轻重的作用。如果能够将项目管理技术作为一种工作习惯，工作就会取得事半功倍的效果，工作效率也会因此而大大的提高。
2项目质量管理是项目管理的重要内容，是项目成功的关键
质量是指项目满足明确或隐含需求的程度。
质量一般通过定义交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求。另外，质量还包含对项目的过程的要求，比如规定执行过程应该遵循的规范和标准，并要求提供过程被有效执行的证据。因此，项目质量管理主要就是监控项目的交付物和执行过程，以确保它们符合相关标准，同时确保不合格项能够按照正确方法排除。
项目质量管理的主要目的是确保项目满足它所应满足的需求，项目管理必须满足或超越干系人的需求和期望。在实际的工程项目中，项目团体必须与关键的项目利害关系者，建立良好关系，理解质量对他们意味着什么，因为项目客户是质量可否接受的最终裁决者。有些项目不太成功、迟迟不能验收的主要原因就是因为项目团体集中于满足项目的书面需求，而忽略了利益关系者对项目其他的需求和期望。按照白猫黑猫理论，评价项目管理是否成功的唯一标准就是项目是否保质保量按时完成。
因此必须把质量看成与项目范围、时间和成本同等重要，如果项目的利益关系者对项目如何被管理或项目质量不满意，作为项目团体需要对范围、时间、成本作出调整以满足利益关系者的需要和期望。另外，仅满足对范围、时间和成本的书面需求是不够的，为了使利益关系者满意，项目团体必须与所有的利益关系者建立一种良好的工作关系，并明确理解他们的需求：包括明确的和隐含的需求。
质量管理的实质通俗地将就是“把要做的写下来”，“把写的做出来”，“把做的过程记下来”，这与我们一般做事方法不同之处在于所了个“写”的动作，因此用“文档”管理“过程”成为测绘生产质量管理的一个重要特点。在测绘行业ISO贯标工作中，“文件”是很重要的。
在实际的项目质量管理中，质量管理总是围绕着质量保证过程和质量控制过程两方面。这两个过程相互作用，在实际应用中还可能会发生交叉。质量保证是在项目过程中实施的有计划、有系统的活动，确保项目满足有关的标准，典型的例子是评审和审计。质量控制指采取适当的方法监控项目结果，确保结果符合质量标准，还包括跟踪缺陷的排除情况，典型的例子就是测试，换句话说，就是质检，包括事前质量指导、中间检查和事后检查等。
这使我想起，在实际项目进行的时候，存在这样的情况，就是我们的技术人员或项目小组成员都知道“质量”的重要性，但却不能正确看待质量的“代价”。一旦需要填写表格或者严格遵照流程工作时，有人会说“太麻烦了”“效率太低了”。的确，如果没有文档工作一定程度上可以提高效率、节约成本，但长期因管理混乱和质量低劣带来的损失可能远远大于短期的利益。还有一种常见的错误看法是“质量就是凑齐文档”，表现为在进度压力下违规操作，待完成项目后再补文档。坦率地说，如果补的是中间文档（例如部分设计书、作业指导书、设备交接表格等）还情有可原，如果补“过程记录”则实在不敢恭维。俗话说“好记性不如烂笔头”。以前在某个工程项目进行过程中，有个别作业人员就出现过项目完成后补中间过程记录的情况，因为他觉得按作业方案所列的条目基本上都通过了，个别问题记得住的，等过后靠记忆再写下来。其实这时补文档对过程管理已经根本没有意义，花时间经理仅仅是让工程项目看起来规范一些，“看上去很美”，可以算是一种“粉饰太平”的行为。
测绘生产质量管理绝对不仅仅是质检部门的事情，以质量为核心的企业文化在未来将成为决定企业兴衰的关键因素。质量不是依赖于某个或某几个高手，而是依赖于整个项目进行过程。谁都会发现问题，院领导、中层领导、项目经理等都具有质量保证的职责，并能起到质量保证的作用。
质量是企业的生命，要坚持以质量争信誉的经营方针，树立质量管理的中心地位，以质量体系运行为主线，加强质量管理工作，严格推行质量“三检”制，实行从职能部门到科室、项目部的质量管理模式，推行质量目标责任与考核制度，强化项目过程质量监控，完善从技术设计到成果提供的全过程监督监控机制，通过开展质量管理活动，增强全员质量安全意识，维护单位品牌和信誉，把全面贯彻和落实测绘院质量方针和目标变成全体员工的自觉行动。
在测绘工程项目的质量过程控制中，应区别各种不同的项目采用灵活多样的方式，应该做到对所有项目100%的控制，坚决杜绝不合格项目，凡是发生不合格工程，影响单位信誉的，处罚措施要明确，处罚力度要加大。
3 人力资源是测绘服务单位制胜的法宝
科技以人为本，项目能否成功，企业的长足发展最终还是取决于技术人员和高水平的管理者，人力资源管理因此成为测绘生产质量管理中最重要的环节。
一个企业，人是最重要的资源，作为企业领导人、项目经理，就很有必要成为优秀的人力资源管理人员。
项目组成员的构成、责任心、能力和稳定性对测绘信息工程项目的质量以及是否成功有决定性的影响。项目经理应有效地使用人力资源，明确每个人的职责和任务，提前做好有关人员力量的搭配，尽量使各个工程阶段中人员的变动不要太大，即使有一定的人员变化，也不至于对项目产生太大的影响。
过去我们认为，人员管理是办公室、人事部门的事。但在当今知识经济时代，人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体员工和全体管理者的责任。单位领导必须承担对本单位的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。目前的人力资源管理在某种程度上可以分为三个部分：一是专业职能部门人力资源管理工作；二是高中层领导者如何承担履行人力资源管理的责任；三是员工如何实现自我发展与自我开发。人力资源管理的一项根本任务就是：如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。
有一点很重要，就是说，单位人力资源管理者要成为专家。要具有很强的沟通能力，必须对整个单位有一个很好的把握，通过沟通达成共识。人力资源管理者要尽快实现从业余选手到职业选手的转化，要具备三个方面的素质，即：要有专业的知识和技能，要有职业的精神，必须懂得行业的游戏规则。
4 发扬团队精神，建设良好的企业文化
项目管理倡导树立企业文化，在用项目管理方法进行测绘生产质量管理的过程中同样不能脱离企业文化的建立。企业是一个人群组织，测绘院的工作需要团结合作才能完成，因此我们可以设想，维系一个人群组织正常而高效运动的必要条件会有哪些？第一是利益。从人性而言不难看出，任何人群组织其实就是一个利益共同体，相同的利益要求是一个组织产生的首要前提。于是，如何来确定大家认同的利益管理是所有的企业都要面队的一个问题。这是在建立企业目标和实现目标过程中所蕴含的一个相当重要的因素。第二个要解决的问题是企业总在不停的发展状态中，它的事业方向可以是不变的，但它的事业目标也就是要“干到什么程度”这个问题却总是不断提升和变化的，一旦发生这种变化，必须将变化的信息尽快传递给企业和个人，并让企业和个人做出适当的调整来协调变化的脚步。只有如此，新的目标才会发生效力。所以，要使员工形成一个有效的群体，形成我们所说的团队精神，企业的第一任务就是要确立一个事业目标。这个事业目标既是企业对于员工的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。在目前情况下要使大家树立开放式测绘的新理念，认识到要依靠高新科技促进现代测绘技术、城市信息工程技术的进步，实现传统测绘技术向现代地理信息产业转变。
测绘院的领导有许多方法可以让员工们了解测绘院的目标对他们的要求。外在形式包括制度、规范、培训、沟通等，它可以带来快速直接的作用；而通过企业理念的传播力和文化氛围的感染力等内在形式，虽然不能在一朝一夕间就能达到效果，但是它的长久力、深厚力、稳固力都成为企业在传递目标声音时不能忽略的一个重要途径。如果将企业共同事业目标细化到每个人身上，具体就是对每个人的要求。对每个人的要求可以通过各种形式进行表达，比如说正规的工作说明，这些工作说明把每一项工作细分成一些组成部分，并对其要求逐一进行详细解释以保证工作的成功。院领导、中层领导通过与技术人员面对面的会谈来传达对他们的要求。这些会谈可能很正规，也可能象领导对员工所作的简短的评价那样不拘礼节，不管这要求是如何向员工传达的，重要的问题是要向他们以清楚、明确、直截了当的方式进行表达。
当测绘院着手实施团队化的变革时，很显然对员工的要求也随之改变，院领导、中层管理人员必须以不同于往常的方式进行管理，与员工进行更有效、更密切的合作，还必须对新的行为进行奖励的评估。与此同时，企业员工同样需以不同以往的行为行事，他们必须更为配合默契，必须与更多的服务对象交流信息，必须跨越传统的樊篱进行交流，还必须承担更多的职责，成为真正的团队成员。
处于团队的环境之中，部门科室界限变得较为模糊，组织结构也变得互为关联，等级结构的安全网络已被打破，传统的舒适地带也已消除。测绘院里面的每一个人都受到变革的影响，为了使人们避免受到因变革引起的伤痛，他们必须能够懂得他们是在为测绘院做出贡献的有价值的员工，而对这种贡献的激发应该起始于测绘院对他们寄予的要求的明确表述之中。
总之，确立企业目标不再单纯是文化问题，不再是过去我们常见的空洞说教，它是测绘院企业团队精神的第一要义，而在确立目标的基础上，如何让这种目标由始至终贯穿于测绘院每个人的行为导向中，根植于测绘院企业文化栖息地的土壤中，却是测绘院企业团队精神凝而不散，愈久弥坚的真谛所在。
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